【2026年版白書から読み解く】 労働供給制約時代のファミリービジネスに求められる「稼ぐ力」
はじめに：歴史的転換期を迎えた中小企業の経営環境
2026年版の「中小企業白書」および「小規模企業白書」が公表されました。本年度の白書は、日本経済が長年続いた「コストカット型経済」から転換し、「賃上げと投資が牽引する成長型経済」へ移行できるかどうかの重要な局面にあることを示唆する内容となっています。
昨今の中小企業を取り巻く経営環境は、大きく変化しています。物価やエネルギー価格の上昇、「金利のある世界」への回帰に加え、最も深刻な課題として立ちはだかっているのが「労働供給制約社会」、すなわち構造的な人手不足の進行です。これまでと同じやり方を続けるだけでは、採用競争力を維持できず、事業の継続にも影響が及ぶ可能性があります。
このような環境下において、長寿企業を多く抱えるファミリービジネス、すなわち同族経営企業は、どのような舵取りをすべきなのでしょうか。
本記事では、2026年版白書の重要ポイントを紐解きながら、ファミリービジネスマネジメントオフィスの視点から、ファミリービジネスが次世代に向けて持続的成長を遂げるための戦略を解説します。
2026年版白書が示す「強い中小企業」への道筋
2026年版白書を貫くメインテーマは、「強い中小企業」に向けた「稼ぐ力」の強化です。リスクを恐れずに成長や変革に挑戦し、持続的な賃上げを実現できる企業体質への転換が求められています。
ここでいう「稼ぐ力」とは、単に売上を増やすことではありません。限られた人材、設備、時間を活かしながら、より高い付加価値を生み出す力のことです。人口減少が進むなかで、今後は働き手の数や労働時間を増やすことが難しくなります。そのような環境では、同じ人数・同じ時間で、いかに高い価値を生み出すかが企業の競争力を左右します。
白書では、そのための具体的なアプローチとして、大きく2つの柱が強調されています。
①付加価値額の増加：成長投資と価格転嫁
「稼ぐ力」の源泉は、付加価値の創出にあります。白書では、将来の収益基盤を構築するための「成長投資」や「研究開発」、「人材育成」への積極的な取り組みが不可欠であると分析しています。
成長投資とは、既存設備の単なる更新ではなく、生産能力の拡大、新事業への進出、高付加価値化を目的とした投資です。物価や人件費が上昇するなかで、これまでと同じ商品・サービスを、同じやり方で提供し続けるだけでは、利益率は低下していきます。将来の収益力を高めるためには、一定のリスクを取り、設備や人材、仕組みに投資する姿勢が欠かせません。
また、昨今避けて通れないのが「価格転嫁の推進」です。原材料費、エネルギー費、人件費が上昇するなかで、コスト上昇分を単に自社で吸収し続けることには限界があります。
ただし、価格転嫁は単なる値上げではありません。自社の商品・サービスの価値を見直し、顧客に伝わる形で差別化し、納得感のある価格を設定する経営課題です。適正な価格設定を行うことは、利益を確保し、従業員への賃上げや将来投資につなげるための重要な判断でもあります。
さらに、付加価値向上の手段として、事業承継を機とした新事業展開や、M&Aによる事業再編の有効性も指摘されています。事業承継やM&Aは、後継者不足への対応にとどまらず、事業内容、組織体制、販路、商品構成を見直す契機にもなります。
②労働投入量の最適化：省力化とデジタル実装
もう一つの柱が、「労働投入量の最適化」です。労働供給制約社会においては、人手不足を単に採用努力だけで解決することは難しくなります。限られた人員で最大の成果を出すためには、業務プロセスの見直し、省力化投資、AI活用、デジタル化による生産性向上が不可欠です。
これまで人が時間をかけて行っていた業務を効率化することはもちろん、顧客対応、営業、在庫管理、経営分析、資料作成など、幅広い領域でデジタル技術や生成AIを活用する余地があります。
特に中小企業や小規模事業者にとって、AI活用は大企業だけのものではありません。専門人材が限られる企業にこそ、業務改善や意思決定支援の手段として、大きな可能性があります。重要なのは、AIやデジタルツールを導入すること自体を目的にするのではなく、自社の業務や顧客価値をどのように高めるかという経営課題と結びつけて活用することです。
加えて「小規模企業白書」では、限られた経営資源を最大化するための土台として、「経営リテラシーの向上」と「企業間連携」の重要性がクローズアップされています。
経営リテラシーとは、財務・会計、組織・人材、運営管理、経営戦略といった分野において、経営者が基本的な知識を理解し、日々の判断に活かす力です。また、企業間連携は、不足する人材、設備、ノウハウ、販路などを他社や支援機関とのつながりによって補完する考え方です。単単独で抱え込まず、外部資源を活かすことも、これからの小規模企業にとって重要な経営戦略となります。
ファミリービジネスが直面する「現状維持バイアス」の罠
白書が示す「成長投資」や「価格転嫁」は、頭では理解していても、実行が難しいのが現実です。特にファミリービジネスにおいては、その強みである「長期的な視点」や「ステークホルダーとの強固な信頼関係」が、時に変革の足かせとなるケースがあります。
例えば、長年取引のある顧客に対する遠慮から価格転嫁の交渉に踏み切れない。先代から続く事業モデルを守ることを優先するあまり、新規事業への投資や不採算部門の見直しを先送りしてしまう。従業員との関係を大切にするがゆえに、業務の見直しや抜本的な省力化投資に慎重になりすぎてしまう。こうした場面は、多くのファミリービジネスに共通する課題です。
もちろん、長年築いてきた信用や人間関係を大切にすることは、ファミリービジネスの大きな強みです。しかし、労働供給制約社会においては、「現状維持」が結果として「緩やかな衰退」につながる可能性があります。
十分な付加価値、すなわち利益を生み出せなければ、従業員の賃上げができず、人材の確保・定着が難しくなります。人材が不足すれば、既存事業を維持することも、新たな挑戦をすることも難しくなります。その結果、企業の競争力が徐々に低下していくリスクがあります。
だからこそ、ファミリービジネスにおいては、「守るべきもの」と「変えるべきもの」を見極めることが重要です。理念、信用、顧客との関係、地域とのつながりといった無形の価値は守りながら、商品・サービス、業務プロセス、組織体制、価格設定、投資判断については、時代に合わせて見直していく必要があります。
ファミリービジネスマネジメントオフィスの視点と4つの実践戦略
これらの白書の示唆を踏まえ、ファミリービジネスマネジメントオフィスでは、ファミリービジネスが「強い中小企業」へと進化し、円滑な次世代へのバトンタッチを実現するために、以下の4つの実践的なアプローチが不可欠であると考えます。
①「守り」から「攻め」の事業承継とM&Aの活用
事業承継は、単なる「社長の交代」ではありません。後継者の柔軟な発想を活かし、デジタル化やAI活用、新規事業への成長投資を実行する「第二の創業」の絶好の機会です。
現経営者が築いてきた信用や事業基盤を土台にしながら、後継者が新しい市場、新しい顧客層、新しい業務の仕組みに挑戦することで、企業は次の成長ステージに進むことができます。承継を単なる引き継ぎではなく、事業の再構築のタイミングとして捉えることが重要です。
また、自社の強みを補完するため、あるいは弱みを克服するための手段として、戦略的なM&Aを検討することも選択肢の一つです。M&Aは、買収・売却という言葉の印象から、ファミリービジネスでは心理的な抵抗を持たれやすいテーマです。しかし、販路、人材、技術、設備、後継者問題などを総合的に考えたとき、M&Aは事業の継続と成長を支える有効な手段となる場合があります。
重要なのは、M&Aを目的化することではなく、自社の将来像から逆算して、成長オプションの一つとしてフラットに検討する姿勢です。
②盤石なファミリーガバナンスと対話の仕組み
「稼ぐ力」を高めるための成長投資や事業再編を進めるには、オーナー家、経営陣、後継者の間で、将来に向けた意思統一を図ることが欠かせません。ここで鍵となるのが「ファミリーガバナンス」の構築です。
経営に関与する親族、株主として関わる親族、将来の承継候補者など、それぞれの立場によって見えている景色は異なります。現経営者は事業の歴史や取引先との関係を重視し、後継者は新たな成長可能性やデジタル化を重視するかもしれません。経営に関与していない親族は、事業そのものよりも資産承継や公平性に関心を持つこともあります。
だからこそ、事業の理念、経営方針、株式や資産の承継、親族の関与ルールなどを整理し、対話の仕組みを整えておくことが重要です。家族だから分かり合えるという前提に立つのではなく、家族だからこそ言いにくいこと、先送りしやすいことを、あえて言語化して共有する必要があります。
また、オーナー家を取り巻く税務・法務環境は常に変化しています。事業承継や資産承継を検討する際には、経営面だけでなく、株式、不動産、相続、親族間の合意形成といった複数の論点を総合的に整理する必要があります。
当オフィスでは、現経営者、後継者、そして非経営陣の親族間における認識のズレを少なくし、建設的な合意形成を進めるための第三者としての視点を提供します。
③経営リテラシーの組織的向上と「属人的経営」からの脱却
小規模企業白書が指摘する「経営リテラシーの向上」は、ファミリービジネスにおける長年の課題である「社長の属人的な経営」からの脱却に直結します。
多くのファミリービジネスでは、経営者の経験、勘、人脈、現場感覚が大きな強みになっています。一方で、経営判断の根拠や業務の進め方が社長の頭の中に集中していると、後継者や幹部社員が経営を引き継ぐ際に大きな壁となります。
財務、組織、運営管理のノウハウを社長の頭の中から取り出し、数値を可視化・標準化することは、次世代の経営チームを育成し、企業単体としての自走力を高めるための土台となります。
例えば、原価管理や資金繰り管理ができていれば、価格転嫁の判断もしやすくなります。業務手順や役割分担が見える化されていれば、特定の人に依存しない組織づくりが進みます。経営計画や事業目標が共有されていれば、後継者や幹部社員も、日々の判断を経営方針と結びつけやすくなります。
経営リテラシーは、経営者一人が身につけるものではありません。後継者、幹部社員、場合によっては親族株主も含めて、組織として共有していくことで、ファミリービジネスの持続性は高まります。
④永続性を担保する「フェーズフリーなBCP」の構築
強い中小企業への成長投資やデジタル化は、平時の生産性向上だけでなく、企業の危機管理能力を高めることにもつながります。業務がデジタル化・省力化され、特定の人材に依存しない環境が整っていれば、自然災害時や経営陣の不測の事態においても、事業を継続しやすくなります。
従来、BCP、すなわち事業継続計画は、災害や緊急時に備える特別な計画として捉えられがちでした。しかし、これからのBCPは、平時の業務改善や省力化、情報共有、権限委譲と一体で考える必要があります。
例えば、紙の書類に依存している業務をデジタル化することは、日常業務の効率化になると同時に、災害時の情報保全にもつながります。特定の担当者しか分からない業務を標準化することは、平時の生産性向上になると同時に、担当者が不在になった場合の事業継続力にもなります。
このように、平時の効率化投資が、そのまま有事の事業継続力、すなわちレジリエンスとして機能する「フェーズフリーなBCP」の視点を持つことが、ファミリービジネスの永続性を強固なものにします。
おわりに：次世代へつなぐ「稼ぐ力」の構築に向けて
2026年版の中小企業白書・小規模企業白書は、現状維持を許容しにくい厳しい経営環境を示すと同時に、挑戦する企業には新たな成長の可能性が開かれていることを示しています。
ファミリービジネスの最大の資産は、世代を超えて受け継がれてきた無形の価値です。理念、信用、のれん、顧客との関係、地域とのつながり、従業員との信頼関係。これらは、短期間で築くことのできない貴重な経営資源です。
しかし、この無形の価値を守り抜くためにも、今は自社のビジネスモデルを再定義し、成長投資によって「稼ぐ力」をアップデートする転換期です。守るために変わる。引き継ぐために見換える。次世代につなぐために、いま必要な投資と対話を進める。その姿勢が、これからのファミリービジネスには求められます。
事業承継の準備、経営リテラシーの組織的向上、有事に備えたBCP、保持してご親族間の思いを一つにするファミリーガバナンスの構築まで。
ファミリービジネスマネジメントオフィス（FBMオフィス）では、複雑に絡み合う課題を紐解きながら、経営者の皆さまが自社の現状を整理し、次世代につながる経営体制を構築できるよう伴走支援を行ってまいります。
現状の経営環境に課題を感じられている経営者様、次期経営者様は、ぜひ一度ご相談ください。
【参考】
- 2026年版「中小企業白書」全文（中小企業庁）
- 2026年版「小規模企業白書」全文（中小企業庁）
- 2026年版中小企業白書・小規模企業白書概要（解説動画）（Youtube）
ファミリービジネスマネジメントオフィス
中小企業診断士 平野 泰嗣
